別以為這兩匹黑馬贏得僥幸，仔細分析數據你就會發現，它們成長的勢頭很猛。

　　比如，排名第一的OPPO靠著旗艦產品OPPO R9的強勁表現，銷量就同比增長了82%;而vivo也憑著旗艦產品X7系列的旺盛需求，銷量同比激增了114%!

　　很多人不禁疑惑：這兩家做的都是中高端手機，目標用戶都瞄準了二三線城市的女性精英，連營銷手段都十分相似。

　　說白了就是死對頭，按理說應該斗個魚死網破，但最終卻紛紛獲得高收益，他們究竟是如何做到的呢?

　　這就不得不講講OPPO和vivo背后“相親相殺”的故事，也跟大家分析下企業要如何運用對沖管理。

　　2

　　事實上這兩個死對頭還是“手足”，都跟步步高有關系。

　　早在1999年，步步高就分拆為三家獨立的公司，其中兩家就是OPPO和vivo。

　　按照一般思維，拆了也就拆了，各自在不同業務深耕發展也行。

　　但是步步高這個“老子”可不這么想，而是用了很高明的一招：它既沒有同時持股這三家公司，也沒讓這三家有“血緣”關系的公司互相持股。

　　其實就是在鼓勵它們，可以不顧及彼此，放開手腳干。

　　OPPO和vivo還真挺“放得開”，先是vivo在04年轉型手機行業，緊接著OPPO也在隨后一年踏入手機行業。這還不止，它們定位相同，營銷相似，都主推線下渠道銷售。

　　說白了，它們從“手足”變成了“對手”，然而對于它們的互相殘殺，步步高卻樂在其中。

　　因為激烈的內部自相殘殺，也在倒逼著這兩家公司的成長，才能一次次創下了傲人的成績。

　　你看，OPPO和vivo背后其實站著一家很會賺錢的公司，和它們的老板段永平。

　　3

　　其實，在企業的經營中，有時候讓內部自相殘殺，也不失為一種激勵團隊創新的策略。

　　我就經常在會議上，鼓勵我們的高管去“搶項目”，只要你有足夠的信心完成，大可以跟另一團隊競爭，甚至發生沖突也沒關系，內部發生業務沖突并不可怕。

　　如果一個企業內部沒有沖突，大家思想太趨同，反而有大問題，要么大家各懷鬼胎，要么缺乏創新，這對于企業的發展很不利。

　　相反，我們把沖突放在明面，結局就很不一樣。

　　4

　　谷歌的創新能力是全球公認的，他們就很擅長讓內部團隊自相殘殺。

　　比如，他們成立好幾個項目小組，同時去研發同一用途的好幾款應用，最后放在谷歌軟件中，讓用戶去裁決哪款勝出。

　　這樣做，最壞的結局是只留下勝利的團隊，但也有可能出現最好的結局，那就是不同的團隊在殘殺激勵中走出不一樣的發展道路。

　　這種創新風險管理策略就是投資界經常用的“對沖管理”，針對同一個項目，分散投資，最后總有一家掙錢，你都不會輸。

　　5

　　然而，對于小企業來說，這就存在一個問題：這種內部沖突可能帶來資源損耗、秩序混亂等問題，再者，他們并沒有太多人力成本可以投入。

　　這時候，不妨試試“試錯創新”。簡單點說，就是用最低成本快速試錯的方法去驗證項目的可行性，以此來提高內部創新的成功率。

　　首先，得先選出符合條件的“敢死隊”。符合條件要有謀，也就是有經驗的人，敢死隊成員要有勇，勇于站出來接受挑戰。

　　其次，控制敢死隊的標配成員的數量，用小團隊來進行試錯。

　　最后，保持這個“敢死隊”的獨立運作。因為內部創新最怕的就是，領導天天追在屁股后面管這管那，考核來考核去。一旦喪失主動權，創新能力也會隨之消失。

　　所以領導切記：在前期試錯階段，不要過多地干預和管理，也不要過早地定下項目目標和考核。

　　這樣一來，即便失敗了，也是小規模試錯，不會對整個公司產生太大的負面影響。

　　▲創意團隊建立后，需要給他們一個放養的環境，讓他們可以自由成長。

　　6

　　這其實對于傳統企業轉型互聯網，也是一個實用的試錯方法。

　　網絡營銷開始之后，不確定哪個模式更適合自己?沒有關系，就挑選出兩到三個團隊，開始PK。

　　就像我經常講的青島樂好服飾，在剛開展網絡營銷的時候，他們不確定自己的零售模式和定制模式，也不確定定制模式中針對哪個方向更合適。

　　于是就同時組織了三個小組，一個小組在淘寶上做自己品牌的產品零售，一個小組專門針對政府制服定制項目，一個小組專門做大型國企和上市公司的工作服定制。

　　等到團隊做出成績，再來投入更多的資本和人力，建設更大的網絡營銷團隊。

　　樂好的結果是做定制的兩個團隊的投入產出比非常好，產品上線2個月就接到了超過600萬元的訂單，一年時間網絡銷售就突破了8000萬元。