早在今年的云棲大會，馬云就提出了新零售的觀點。雙十一期間，馬云再談未來新零售的趨勢，他認為，移動互聯網下一波，新零售不是取代電商，而是純電商的日子以后會越來越難過。純電商沒有跟線下的配合是走不久的;同樣的，如果線下依舊不去擁抱互聯網，這也會走不久，指出線上線下融合的新零售才是未來趨勢。

　　線上線下的結合，傳統、互聯網公司的結合，說起來比較輕松，但是如何結合，其實是一個大問題。另外，談到新零售，還可以看看雷軍近年來一直開口就談的Costco。

　　Costco是美國一家知名商超，它的用戶定位是只服務美國5000萬中產階級。由于受眾群體窄，Costco可以通過精選商品來討好這個群體。與沃爾瑪類超市一類商品需要高中低幾十種品牌不同的是，Costco每類產品只需有二到三個品牌，并且每種商品都經過CEO親自挑選或者使用，選擇他們認為有“爆款”潛質的商品上架，給用戶驚喜。而低SKU帶來的是低庫存周期與資金效率的提升與經營成本的下降。Costco模式的核心在于，在廣告和促銷上花錢少，但在挑選商品、陳列商品等環節下大力氣，讓用戶體驗環節與服務環節增值。

　　另外，Costco真正實踐了物美價廉的原則，即Costco規定所有商品的毛利率不超過14%，平均7%，低于一般超市的毛利率(15%-25%)。在盈利模式上， Costco更大的利潤來源是會員年費(55美元~110美元)。每個進入Costco進行購物的消費者，需要持有會員卡，或者同伴持有會員卡。會員分為執行會員和非執行會員，執行會員有資格在一年內享受消費總額2%，最高750美元的返現以及一部分保險優惠。其會員續費率達到了驚人的90%。

　　亞馬遜也是美國的零售巨頭，而亞馬遜的會員制也是其成功的商業模式之一。當然所不同的是，在亞馬遜有會員與非會員，而Costco購物則必須是會員，亞馬遜的會員項目(金牌服務)的續費率在90%到95%之間，這為其盈利收入帶來巨大的想象空間。因此，亞馬遜想方設法一直給金牌服務增加更多的服務項目來提升盈利水平。

　　而對于Costco的用戶來說，會員本身是一種身份與品牌增值的圈子文化，進入后就可能意味著這是Costco所服務的中產階層，這個群體可以享受比別的地方便宜得多的商品，這也讓更多用戶愿意續費、繼續留在這個圈子。

　　盡管我們很難對比這兩家誰更好，但是都有值得借鑒之處。在Costco，其會員年費為55美元，這正是其利潤的重要來源。2014年，他坐擁4200萬會員，其年費收入占到整個運營收入的75%。而在2015年， Costco的財報顯示，其商品銷售虧損了1.6億美元，會員費收入25億，整個會員項目使得Costco可以以低價來銷售商品。

　　其實我們看到，這是國內不少互聯網企業奉行的法則，硬件免費，從軟件服務賺錢，這其中就包括會員收入。但事實上，很多時候這套法則，軟硬并行的互聯網企業難以盈利的原因在于，其服務項目與硬件本身對于用戶本身的吸引力不夠，軟硬件生態缺乏核心基石(核心技術與產業鏈上游掌控力)。而另一方面，國內互聯網企業虛擬服務的會員制的增值與溢價讓用戶買賬的能力還有所欠缺。

　　回到新零售的話題，馬云所談論的新零售本質核心是想讓自身基礎業務(包括大數據、云計算、電商平臺與支付系統以及互聯網金融業務)觸及更多的傳統零售的門店與終端，讓這些業務成為更多企業和消費者的觸達點甚至離不開的水與電。

　　對于實體零售商而言，接入或者打通阿里的這些基礎設施有助于持續做大阿里的體量。當然客觀上，也為其線下零售的實體業務嫁接了更多的數字化觸點，推動網絡交易系統、支付系統等方面的迭代，推動業務的智能化，便利了消費者在碎片化和多場景下的購物行為。雖然對用戶體驗有所改善，但這恐怕還是無法構成未來新零售的核心競爭力。

　　如果說未來的電子商務也許將不會再作為一個單獨的名詞被談起，線上線下走向融合，那么如何融合就是一個關鍵。Costco的模式或許是一個代表中國未來零售的樣本，這需要線下的零售企業建立自身的生態圈，將用戶圈在其中，并與之建立獨特的聯系，為其賦予更多的尊貴感與對這個品牌圈子的認同感。一旦顧客加入了此類會員項目，他們可以通過購買更多的商品把會員費給賺回來。

　　從本質上，Costco的模式使得其對沖了整體經濟衰退與電子商務快速發展帶來的波動。但在中國，實體零售除了面臨整體經濟衰退與電子商務快速發展帶來的波動的同時，還需要面對中產階級消費觀念的培養以及這個群體分布不平衡以及規模化不足的難題。

　　小米提出要學Costco的模式，實現效率革命，通過拉高客流量與品牌忠誠度來達成足夠的用戶轉換率。但小米模式的短板在于它首先是一家手機公司，如果在手機產品上無法達成一定品牌高度，小米想做的其他20個品類的品牌檔次上不來，就無法圈住中產階層對于質價比的品牌需求，更別說通過收取會員年費來補貼線下實體店的成本。其次是，小米首先作為一家手機公司，但卻將自身作為大型超市的角色的定位，這需要有管理大型超市供應鏈的能力，這也是小米所欠缺的。

　　因此，小米要學的Costco的模式，它自身實現有難度，但其實也符合未來中國的零售業的一個展望與趨勢的觀瞻。說到底，未來的新零售的本質，一方面需要在用戶體驗上做足功夫，另一面需要有特定的核心競爭力，這個競爭力需要強悍的供應鏈管理體系和運營效率，以及獨特的商業模式，構建一個線上和線下并重的零售網絡，來覆蓋沖淡實體門店的成本。如果不能做到這一點，也就無法對沖掉線上價格優勢，也無法帶來線下更好的體驗。

　　傳統零售行業受到了電商互聯網的沖擊是不爭的事實。馬云認為的新零售是線下與線上零售深度結合，通過現代物流，服務商利用大數據、云計算等創新技術為之加持，就是新零售的概念。

　　但新零售的本質最終是需要零售公司本身的自我變革，線上線下融合只是工具與渠道的變革，它還沒有觸及內核。零售公司不應該給自身劃定疆界，鎖定只在網上做或者線下做，而是怎么能夠形成高效率的運作模式與商業模式。而Costco就將彼得·德魯克的“企業間的競爭已經不是產品間的競爭，而是商業模式之間的競爭”這句話踐行的很好。

　　我們如果從融合的角度來看，新零售的核心第一點，線上線下融合是基本，核心是要考慮零售企業不同的消費出口與效率的轉運，但在線下實體店的品控本身有賴于其本身的供應鏈管理與物流以及中產階層壯大與消費需求的推動。

　　當然，電商巨頭說自身本意不是要干掉實體零售，但實體零售應該本身具備危機意識，讓運營效率高速運轉，即通過商業模式推動運營效率的提升。

　　Costco能做到了6.5%的毛利率就能生存，這是接近電商的水平，所以亞馬遜拿它沒辦法。

　　日本實體零售存在用戶體驗、商品品質與價格，和電商渠道相差無幾甚至還要好的情況，日本電商就無法革掉零售的命。在線下成本不降而升的情況下，如何保證價格不提、毛利率控制，讓自身消費群體對自身產品與服務付費，享受用戶增長的利潤紅利，通過效率革命打造持續運轉的供應鏈與產品品控體系非常關鍵。

　　會員年費只是一種手段，背后的是無可挑剔的商品品質與價格優勢帶來的高用戶粘性，新零售的本質是要抓住其內核，即通過無可挑剔的產品與服務構建一種有效穩固的商業模式(不分線上線下)，并擊中人們尋求低價高品質商品與服務體驗、身份認同的心理需求與圈子文化，驅動用戶想要擠入這個圈子，為品牌與這個圈子的溢價以及身份認同付費，這樣才能為零售業本身的低毛利率持續輸血、對沖成本獲得利潤。

　　用戶增長，利潤盤子越大，讓電商巨頭拿自身沒辦法或者爭相宣稱以擁有為榮，這才是新零售企業的未來。