一代人青春記憶里的森馬，這段時間的日子并不好過。

　　7月底，受疫情影響，森馬服飾發布公告稱，擬出售法國Sofiza SAS 100%的資產和業務，Sofiza SAS 擁有Kidiliz集團100%股權，森馬希望通過此次出售，實現剝離Kidiliz集團的資產及業務，有利于降低公司經營風險，避免公司業績遭受更大損失。

　　花巨資請謝霆鋒、Twins、韓庚等明星代言，在電視臺等重要渠道砸下眾多品牌廣告，于線下快速擴張門店的森馬，趕上國內服裝市場紅利期，采取高舉高打策略，曾經迅速打開品牌局面、實現了規?；瘮U張。

　　但是彼時的風光在2012年消失殆盡。

　　隨著國內電商平臺的崛起和國外服裝品牌入駐中國市場，本土服飾品牌此前的高速發展沒有維持太久，為了擺脫下坡困境，許多本土服飾品牌主動或被迫將目光投向國外市場。

　　森馬服飾此次計劃出售的資產，正是其此前進軍海外市場時的關鍵布局：2018年10月，森馬服飾以1.1億歐元收購Sofiza。

　　Sofiza擁有歐洲中高端童裝企業Kidiliz集團100%股權，而總部位于巴黎的Kidiliz集團旗下擁有10個自有童裝品牌以及5個授權業務品牌，提供從中端到高端定位，從新生兒到青少年，多年齡段差異化的產品選擇。根據2018年的公開數據，Kidiliz集團全球共有8家子公司，擁有11000個銷售網點和829家門店，2017年實現銷售額4.27億歐元。

　　森馬并非唯一希望通過出海擺脫頹勢的本土服飾品牌：波司登于2012年登陸英國市場，主打男裝而非羽絨服;海瀾之家從2017年7月正式進駐吉隆坡，隨后開始了國際化戰略“三步走”計劃，“扎根東南亞、輻射亞太、著眼全球”。更多的企業則選擇了“買買買”，如：

　　2009年，安踏收購FILA中國業務，后持續收購SPRANDI斯潘迪等多個品牌;

　　2011年，以歐時力(ochirly)品牌為代表的服裝集團赫基收購了意大利Sixty時尚集團在亞太地區14個國家和地區的全盤業務;

　　2017年，七匹狼以3.2億元收購香奈兒設計師Karl Lagerfeld同名品牌;

　　2018年，拉夏貝爾聯合收購法國女裝品牌NafNaf，同年，安踏收購加拿大頂級戶外品牌始祖鳥。

　　安踏收購了Fila中國的業務

　　動作雖多，但挑戰同樣巨大。

　　森馬此次出售Sofiza只是中國服飾品牌遭遇挫折的一個縮影，在疫情打擊下，更大的挑戰恐怕還在后頭。

　　不得已的出海

　　近年來，本土服飾品牌掀起出海潮流。

　　森馬在海外市場的布局由來已久：2016年，森馬旗下童裝品牌巴拉巴拉在俄羅斯、阿聯酋等多個國家開出七八家專賣店。

　　2018年，森馬繼續加注海外市場：該年3月，森馬服飾與北美童裝品牌The Children’s Place達成了戰略上的長期合作。5月，森馬服飾以1.1億歐元收購Kidiliz集團全部資產，收購完成后，森馬成為全球第二大童裝公司。

　　隨后，2019年2月，森馬成立Kidiliz中國合資公司，引入Kidiliz集團主力自有品牌Catimini品牌和Absorba品牌登陸中國市場，開設首批旗艦門店。

　　在森馬之前，另一家國內服飾品牌波司登也已圍繞出海做了諸多嘗試。

　　倫敦時間2012年7月26日，在倫敦奧運會正式開幕前一天，波司登在倫敦南莫爾頓街上的店鋪正式開門營業。

　　根據彼時介紹，從2010年底籌備選址到2011年5月簽下購房合同再到2012年奧運開幕前一天開門迎客，波司登國際控股公司首席財務官麥潤權認為，“這就是一個中國速度，總結來看，這前后花了4年，其中2500萬英鎊用于買樓，另外500萬改造裝修，還有500萬英鎊用于營運”。

　　大手筆投入英國倫敦市場，是波司登開啟出海之路的代表動作，不過事實上，早在2008年，波司登繼續嘗試拓展海外市場。

　　該年，波司登與英國連鎖銷售品牌格林伍茲(GREENWOODS)聯合，在英國開設百家波司登男裝專賣店計劃。9月23日，兩家波司登男裝專賣店在英國開業迎客，開創了中國自主男裝品牌專賣店登陸歐洲市場的先河，兩家專賣店分別位于英國薩?？丝h和林肯郡的街道。

　　而2012年斥巨資在南莫爾頓街開店則是波司登對國際市場的進一步加碼，此后，波司登還曾嘗試將部分產線轉移至歐洲地區，試圖擺脫低端標簽。隨后，波司登持續加大了對國際市場的營銷投入，陸續登入紐約時裝周、米蘭時裝周等。

　　森馬和波司登是國內服飾企業出海的兩條典型路徑：一個通過資本并購方式快速擴張海外業務，并通過引入海外品牌，進一步助推其在國內市場的份額;一個通過砸錢做品牌影響和海外市場渠道，提升品牌附加值，促進海內外市場的雙重增長。

　　不過從結果來看，盡管當年的并購讓森馬一躍成為全球第二大童裝公司，波司登也依靠重金投入刷過一波存在感。但是森馬和波司登的出海嘗試算不上特別成功：森馬曾經耗巨資收購的企業如今已經成為急于擺脫的包袱，波司登巨額投入建立的倫敦旗艦店則已在2017年停止營業。

　　耗費巨資也要出海的背后，是國內主流服裝市場基本飽和，本土品牌與國際品牌的競爭日漸激烈的現實。根據此前報道提供的信息顯示：全國服裝工廠停止生產，其存貨量也足夠國人消費3—5年，許多工廠不得不外銷。囿于品牌力不足，更多廠家還是輸出廉價產能，為國外品牌代工生產。

　　因此，出海成為國內服飾企業紓解困境的共同選擇，背后邏輯不難理解：采取迂回路線，先占領國外市場，形成一定名氣和時尚熱度后，再回切國內市場;或是通過擴充高端或者其他業務產品線，借國際設計師和國外市場的優勢，打造本土品牌國際化的優勢，以在國內服裝產業紅海競爭中尋求突破。

　　但是，從森馬此次的資本剝離動作可以看出，試圖從海外市場尋找突破并非易事。對于本土服飾企業而言，更大的挑戰不止于此。

　　疫情下的HARD模式

　　拓展海外市場承壓的同時，疫情讓國內服飾品牌的日子更難了。

　　疫情之下，服裝業遭遇“寒冬”。由于生產受阻、消費者閉門不出、物流變慢或停滯、線下門店關閉，服飾企業損失嚴重。營收下跌、由盈轉虧，都是行業常有的消息。

　　近日，營銷機構Convertlab市場部副總裁劉金硯表示，2020年勢必是動蕩的一年，中國服裝市場收入預計至少蒸發4000億元，整體市場規模縮水15%

　　具體到企業的情況，相比規模較小的商家，類似于森馬這樣的大品牌受疫情影響尤其嚴重。由于擁有大量線下門店，這類企業往往需要提前準備大量貨品，但線下商業活動停擺意味著巨大的庫存壓力。

　　在服裝行業，庫存積壓不僅會影響當下營收，還將影響資金回籠、周轉。如果當季的商品沒賣出去，企業現金流承壓，下一季度的生產款項可能變得十分緊張，相應的連鎖反應會使企業接下來的經營舉步維艱。

　　麻煩的是，疫情的影響相當于雪上加霜，以森馬為代表的國內服飾品牌本就已經陷入競爭困境中。

　　近年來，由于受到品牌效應、款式設計、內部管理、供應鏈等方面優勢明顯的國際服飾品牌的沖擊，本土品牌業績逐年下滑，銷售額屢創新低，大量庫存積壓。

　　即使是在細分領域，占據主導地位的也是海外品牌，如運動的Nike、Adidas，快時尚類的優衣庫、H&M、Zara，本土服飾品牌由于品牌附加值相對較低，利潤空間被大大壓縮。

　　國內服飾品牌面對的情相當嚴峻：市場受海外對手擠壓的同時，又遇到了疫情打擊;電商的興起不僅抬高了線下渠道成本，也造就了一批分流市場的長尾服飾品牌。此外，新消費群體的成長，以及傳播環境的變化，都對國內服飾品牌提出了更高要求。

　　從國內服飾品牌在諸多挑戰中的嘗試來看，紓解之道主要指向了以下方向：走向線上、拓品類、下沉、出海。

　　疫情期間，各大服裝品牌開始自救，線上渡劫，加大對電商領域的渠道布局，并采取線上線下并行的銷售戰略，以此擴大的產品的市場銷量。

　　具體地說，伴隨著直播帶貨的火熱，諸多品牌相繼走入直播間，憑借線上流量和讓利舉措來減輕庫存壓力。押注直播的同時，品牌也在構建自家的私域流量，利用數字化工具改善客戶管理，并在特殊時期將消費者引導至線上商城，實現線下和線上的聯動。

　　值得注意的是，走向線上并非服飾品牌在疫情期間的應對之舉，安踏方面的一線導購曾告訴「資本偵探」，線下體驗、線上觸達、全渠道覆蓋是零售行業不可逆的運營趨勢。

　　除了往線上找市場，拓寬品類和下沉也為國內服飾品牌在競爭壓力中提供可能性。

　　以森馬為例，2017年，童裝板塊首次成為森馬的第一大收入來源，一定程度上緩解了經營困局。2019年，中國童裝市場市占率第一的品牌是森馬旗下的巴拉巴拉，市占率達到6.9%，超過第二名安踏童裝的1.6%。

　　之所以選擇從童裝入手，是因為童裝景氣度僅次于運動服裝，市場規模增速相對較高，而休閑服裝品類的競爭已經過于激烈。

　　從細分品類尋求破局的同時，為了回避國外品牌在一線城市的鋒芒，森馬、361度、太平鳥等國內品牌把關注重點轉向下沉市場，其在三四線城市加大宣傳力度，并擴大現有店面數量。

　　可以看到，尋找增量是貫穿于國內服飾品牌破局之道的核心邏輯，上文提及的品牌出海嘗試，同樣是出于類似邏輯的做法。只不過出海歐美市場還有為品牌“鍍金”的考慮，而出海東南亞則更多是銷售導向。

　　由于東南亞市場的人群體態和中國接近，且人口基數大，增長潛力可觀。更重要的是，在國內勞動力成本上升的情況下，供應鏈在往東南亞搬遷，東南亞正成為新的“世界工廠”。在此背景中，東南亞成為服飾品牌出海的第一選擇，比如在2018年，太平鳥就將全球化的首站放在東南亞了。

　　盡管市場廣闊，但由于品牌進入陌生市場時知名度不高，從口碑到用戶，一切都需要從零開始，加上在全球疫情中可能遇到的風險，品牌未來的“出海”戰略可謂難上加難。

　　出海、下沉、線上化、拓品類，焦慮的本土服飾品牌使出了組合拳，但在疫情的打擊下，品牌不得不放慢進擊的步伐，而挺過危機后，企業的糧草儲備和轉型成效，將決定著行業新的格局。